闪奇集团管理重大变革

第一阶段 以创始人的个人魅力管理公司

公司创立之初百事举步维艰，公司创始人葛成奇先生凭借他的个人魅力管理公司，主要有以下几个方面：

时间主要是在2005年以前闪奇采取的单一内部管理模式，对市场供方等均处于盲目状态无法对市场采取有效的预判，因此生产库存的多少无法做到准确，造成时而库存积压过多造成公司流动资金的积压给公司经营造成困难；时而库存过少造成客户急需的货物无法及时发出造成商机的流失客户抱怨不断。

首先 所有重大决定凭借经验来决策，市场风险较大；

其次 内部管理均参照其他公司的方式，没有本公司的特点

再次 就是公司对质量的重视程度也是公司得以发展壮大的更本原因，葛成奇先生从公司创立之初就告诫所有员工必须全力以赴确保公司出厂的每一件产品都是合格的

这个阶段都是以创始人的个人魅力在领导公司前行，因此这个阶段对于公司的发展充满着许多不确定性

第二阶段 闪奇公司开始和北京天一正认证中心合作引进ISO9001认证管理方式

这个阶段对于公司来说是及其重要的阶段，因为正是这个阶段公司开始正真拥有合适自己的管理制度，同时在当时也是比较先进的。主要有以下内容如：根据质量管理体系标准建立了《质量手册》和《程序性文件》这两个文件是公司管理的纲领性文件对于公司建立其他文件做到了有据可依的作用，根据质量手册和程序文件公司开始明确的分部门管理有了公司组织机构的雏形如财务部、质检部、公司办、生技部、设备部等，同时各部门根据这两套文件建立了本部门的制度如：质检部建立了原材料确认检验制度、财务部的仓库管理制度、设备部建立的设备保养制度等等，从而开启了公司以制度管人的时代，同时在这个阶段公司和用友公司合作引进T3这一软件，尝试无纸化办公，T3的特点在于财务方面较为全面如：采购、成本核算、总账等均由相应功能，但是其缺点也是比较明显的就是其功能较为单一，因此T3注定只能在闪奇是一名过客，但是它对闪奇公司管理制度的影响却及其深远主要表现在对公司管理层思想的影响，它给公司管理层更多的是震撼，办公效率的提高不是用数据可以说明的，正因为它的出现给公司下一步的管理创新找到了方向。

第三阶段 向网络化管理迈进

但是在2010年公司发现用友T3系统不能够适应闪奇公司的需求如市场的调剂等方面T3系统是无法实现的功能因此在2010年底闪奇公司和用友公司共同开发了新的系统SQU8系统，该系统实现了对客户库存的管理如：山东市场某个品种滞销但是在安徽某个市场是畅销产品因此公司可以给客户质检进行调剂，这样可以达到三方共赢的效果受到了客户的好评。同时在SQU8系统中还开发了供客户使用的分销系统，使得公司能够实时掌握客户的销售情况从而及时提醒客户及时备货，生产初步进入电子应用状态，但该系存在对上游原材料供应商无法控制的局面；2013年公司进行了搬迁，生产规模和能力得到了质的飞越，从而对系统提出了更高的要求，因此闪奇和用友再次牵手投入近300万共同开发了适应线缆行业的SQERP-XL8系统，该系统构建了上下游互动提高生产效率，降低生产成本的平台，在2014年公司开始淘汰落后的供应商开始和江润国内最大的民营铜材生产厂商、宝胜这样的央企合作共同构建该平台逐步实现公司原材料零库存的目标。